Теорія справедливості

Навіть коли в бізнесі все йде добре, персоналу періодично потрібен прочухан, щоб не закиснути. Як правильно його організувати, щоб примус до активних дій був позитивним?
Найбільший нюанс відомої будь-якому управлінцю мотиваційної теорії справедливості полягає в тому, що за "справедливої" оплати праці співробітника, його трудовий внесок залишається на одному рівні.
Звичайно, у поодиноких випадках, йдеться про високий рівень. Але найчастіше – це рівень достатній для того, щоб співробітника просто не хотілося звільнити негайно, і не більше того.
"У нашій компанії низький показник плинності кадрів, люди працюють стабільно багато років. За роки мимоволі виробилася своєрідна "зрівнялівка" для кожної категорії персоналу. І якщо перший рік-півтора почуття справедливості оплати позитивно позначалося на продуктивності, то через час фірма стала нагадувати застійне болото – ні скарг, ні провалів, ні досягнень. Ситуацію змінило розширення виробництва і прихід кількох нових співробітників, яким була запропонована вища оплата (середня на ринку на той момент). Раптом працівники "заворушилися". Ми почали отримувати "зворотний зв'язок" про те, хто чим не задоволений, пропозиції щодо поліпшення, з'явився дух змагання", – ділиться Антон Золочів, директор відділу персоналу виробничої компанії «Selena» (виробництво меблів, штат – 45 осіб).
На його думку, будь-якій компанії та співробітникам у певний момент потрібен прочухан. А ніщо не дає більшого ефекту, як відчуття "вселенської" несправедливості.

Зі знаком "–"
Чітко розуміючи, що несправедливість таки спонукає персонал до активних дій, важливо вирішити, несправедливість з яким знаком "+" чи "–" стане більш ефективною для компанії. Очевидно, що як завищена, так і занижена винагорода викликатиме абсолютно різну реакцію у співробітника.
"Якось на співбесіду прийшов молодий чоловік, що претендував на певну посаду. Він володів усіма необхідними професійними навичками, і я прийняв його на роботу із зарплатою, вищою, ніж він просив. Він був упевнений, що винагороду йому призначили несправедливо (завищено), що до нього поставилися значно краще, ніж він заслуговував на той момент, – розповідає Володимир Гарін, комерційний директор компанії "Безпечні системи" (проектування, встановлення, обслуговування протипожежних систем і систем безпеки, штат – більше 100 осіб). – Цей співробітник з ентузіазмом взявся за роботу. І, як це часто буває, він випадково дізнався, що отримує менше від усіх. І тоді його справедливість поміняла знак з "+" на "–". Йому стало здаватися, що його недооцінюють – він працює "за трьох", а отримує найменше. Це в свою чергу позначилося і на його працездатності, і на поведінці в колективі. Він не хотів обговорювати проблему з топ-менеджментом, а просто зрощував у собі розуміння того, що він несправедливо покараний. У підсумку співробітник прийшов із заявою про звільнення".
Парадокс у тому, що очевидність переваги завищеної винагороди – примарне явище. І використовувати його як мотиватор – нераціонально. По-перше, в сучасних умовах дуже небагато компаній можуть дозволити собі збільшувати статтю витрат на оплату праці. Це, швидше, стратегічний хід.
"Свідоме застосування завищеної винагороди на ринку зустрічається нечасто. Наприклад, цей інструмент може бути використаний, коли компанія планує різко підвищити свою репутацію, заявити про лідерські амбіції. Тоді до співпраці запрошують якогось знакового, добре відомого на ринку фахівця з компанії, яка вже має лідерський статус. Це є своєрідним сигналом, що змушує звернути увагу на компанію", – каже Євген Шинкаренко, фахівець зі зв'язків з громадськістю «Brain Source International» (штат – 30 осіб).
По-друге, будь-яка людина дуже швидко звикає до хорошого, і для мотивації такого співробітника вже через півроку доведеться придумувати нові стимули. У підсумку, як "чарівний стусан" і прочухан для пересічного персоналу залишається несправедлива винагорода зі знаком "–".

Умови несправедливості
Однак, щоб несправедлива винагорода запрацювала, важливо знайти відповідного "конкурента" для співробітників, які потребують прочуханки. І тут важливо врахувати кілька винятково психологічних моментів сприйняття справедливості.
"Важливо пам'ятати, що люди завжди порівнюють витрати-доходи свої і колег. Як правило, середня зарплата на ринку, якою так люблять козиряти управлінці, має істотне значення лише при прийомі на роботу. Значно більше людину "турбує" зарплата колеги по кабінету", – каже Петро Никоненко, к.п.н., конфліктолог, керівник центру соціально-психологічної допомоги "Психея" (штат – 18 осіб).
Другий, не менш важливий момент, на думку експерта, полягає в тому, що, порівнюючи себе, співробітники обирають об'єкт, максимально схожий на них. Люди з освітою порівнюють себе з колегою, котрий має аналогічну освіту. Працівники з великим стажем, коли досвід істотно переважує будь-яку освіту, будуть порівнювати себе з такими самими колегами.
"Якщо є задумка використовувати "несправедливу" оплату як мотиватор, важливо підібрати правильного "суперника-конкурента", – радить пан Никоненко.
Для того, щоб мотивація "несправедливості" запрацювала, важливо провести підготовчу роботу. По-перше, необхідно дати зрозуміти співробітникам, що несправедливість може бути усунена.
"Великою помилкою керівника буде «недодати», не окресливши умови, за яких можна отримати більше або усунути несправедливість. В іншому разі співробітник просто почне активний пошук нового місця, – каже Петро Никоненко. – Умови можуть бути будь-які: часовий проміжок, конкретний результат, набір проміжних результатів тощо. Умовою може бути також приклад колеги, який за певні заслуги отримав винагороду. Принципово важливо, щоб були конкретні приклади "усунення несправедливості". Тільки окресливши умови усунення, можна братися до роботи».
Виключити момент суб'єктивності допоможе і проведення опитувань серед працівників. Анонімні відповіді на запитання: чи вважають вони, що з ними обходяться справедливо, у чому саме вони бачать несправедливість тощо, допоможуть зробити "несправедливу мотивацію" більш ефективною. Проводити такі опитування достатньо раз на півроку.
Щоб "несправедлива мотивація" запрацювала, підлеглі повинні бути інформовані про розміри доплат. Усвідомлено порушувати конфіденційність заробітних плат немає сенсу. Наші люди знайдуть спосіб отримати цю інформацію.
А ось бонусна або преміальна частина повинна стати надбанням гласності. Крім того, згідно з дослідженнями, саме ця додаткова частина виплат є головним критерієм оцінки справедливості.
Однак у цьому разі є один нюанс, про який повинні пам'ятати керівники. "Згідно з дослідженнями, співробітники сприймають як справедливу надбавку, виражену в однаковому відсотку. Якщо всі отримують 5% – значить все по-чесному. Навіть, якщо 5% при різних окладах – це різні цифри, – каже експерт. – Відповідно, за бажання виділити когось, важливо врахувати цю особливість сприйняття".

Невеликі нюанси
Проводячи експерименти з несправедливою винагородою, найголовніше – не перестаратися. У житті компанії повинні бути періоди "затишшя", інакше співробітники втомляться від життя, де потрібно постійно боротися і щось доводити.
"Щодо "заниженої" винагороди, однозначно – якщо у людини розмір заробітної плати не дотягує до професійного рівня, що відбувається протягом досить тривалого періоду, це негативно позначається на його продуктивності та гасить коефіцієнт корисної дії, що, у свою чергу, негативно позначається на підприємстві", – попереджає Володимир Гарін.
На думку психолога, експерименти із заниженою винагородою повинні припинятися в момент, коли людина продемонструвала покращений результат. У кожному разі, експеримент повинен тривати не більше півроку. Тобто не пізніше, ніж через півроку повинна бути запланована акція роздачі бонусів.
"Також ця теорія абсолютно не працює, коли йдеться про «вузькі» ринки або рідкісні спеціальності, де розмір заробітних плат на виду", – каже Євген Шинкаренко. Подібні фахівці – це окрема каста співробітників, для яких експерименти взагалі не застосовні. Для них розробляється своя система мотивації.
Крім того, пан Шинкаренко закликає продумувати подібні ходи наперед. Ще на етапі відбору досить вивчивши мотивацію потенційного/нового співробітника, можна встановити, чи є взагалі сенс у застосуванні такого інструменту, як несправедлива винагорода. А періодичне проведення моніторингу заробітних плат на ринку допоможе виключити помилкове (несвідоме) застосування зазначеного інструменту.

Зарплата на виріст?
На особливості сприйняття "справедливості винагороди" впливає не тільки порівняння співвідношення зусиль і доходів з аналогічними параметрами колег. Не менш важливі для людини і прийняті в країні стереотипи успішності/неуспішності.
Професор менеджменту Школи бізнесу та економіки університету Міннесоти Джон Ньюстром описав випадок, коли менеджер великого громадського підприємства комунального обслуговування, будучи одним із провідних менеджерів, маючи дохід вище, ніж у колег її рангу, звільнилася через відчуття несправедливості.
Річ у тому, що, на думку американців, успішною вважається людина, зарплата якої на рік (у тисячах доларів) перевищує її вік. Після істотного підвищення зарплати, як винагороди за хорошу роботу, 34-річна менеджер отримала за рік $33 865. Недостача в $135 стала причиною звільнення.

depo.ua

За матеріалами hitjob.com.ua