Золоте усікання: скорочення чисельності і оптимізація

У житті  кожного  керівника  рано  чи  пізно  настає момент, коли він замислюється: навіщо я плачу десятьом співробітникам, якщо  їх роботу здатні виконати, скажімо, семеро? А може, навіть шестеро? П’ятеро,  четверо,  троє, двоє? Спокуса перевірити своє відкриття на практиці  і заощадити на кількості працівників часто змушує забути про іншу сторону цієї  медалі  –  якість  роботи.  

 Не більше двох

 Яке  коло  обов’язків  кожного  конкретного  співробітника компанії? У нормі вони не повинні виходити за рамки більше, ніж двох суміжних сфер. Наприклад, редактор може поєднувати літературну  правку  текстів  з  їх  коректурою,  або  з  написанням, або зі збором і аналізом інформації. Але – не усе перераховане відразу. Як тільки спеціаліст стає «і кравцем, і  жнецем, і на дуді гравцем», результати його роботи погіршуються. У компаніях з академічною корпоративною культурою діяльність  співробітників,  зазвичай,  вузьконаправлена,  а у  вільніших  організаціях,  націлених  на  захоплення  ринку  і

швидке отримання бізнес-рішень, обов’язки людей, навпаки, широкі. Варто зробити знижку і на це.

Зарплатометр

Скорочуючи  працівників,  навантаження  незмінно  доводиться  розподіляти  між  тими, що  залишилися.  Іноді  подібні  перестановки  призводять  і  до  перегляду  окладів.

Неправильно  розрахувавши  нове  співвідношення  об’ємивиконавці, можна прорахуватися і в економії. Це тільки здається, що вигідніше платити більше двом, ніж менше – десятьом. Реальна віддача двох може наблизитися до стандартів  ринку,  де  діють  принципово  інші  вимоги  до  компенсації. Працедавець змушений або зважуватися на нерентабельне підвищення  зарплати  усім  працівникам,  або  розлучатися  з ними вже не з власної волі.

Таємна служба

Чи  кожен  начальник  знає,  чим  конкретно  займаються  його  підлеглі?  Часто  саме  відсутність  точної  і  достовірної  інформації провокує  у  керівництва підступні думки про недостатню  зайнятість  працівників  і,  як  наслідок,  про  явний кадровий надлишок. З боку реальні зусилля не завжди бувають  очевидними,  і  з’являються міфи  про  секретарок,  які з  ранку  до  вечора фарбують  нігті  і  грають  в  пасьянс,  про менеджерів, які «працюють» в курилках, та інших нібито даремних  людей. Скоротити  їх  –  і  усе  налагодиться,  вважає недалекоглядний  керівник.  І  розвалює  нормальну,  налагоджену діяльність компанії власними руками.

Кандидат на звільнення

Схожа  проблема  –  коли  керівник  не  знає,  хто  важливий  фахівець,  а  хто  «пофігіст», що  марнує  робочий  час  –  виникає  на  грунті  невміння  оцінити  рівень  конкретного  працівника. Припустимо, Наташа не покладаючи рук  і не піднімаючи голови з 10.00 до 18.00 пише аналітичні звіти, а Оля встигла  і покурити,  і в кафе посидіти,  і взагалі  її бачили за комп’ютером тільки кілька годин перед обідом. І так щодня.

Напрошується  висновок:  Наташа  сумлінно  «оре»,  а  Оля «Ваньку  валяє».  Очевидно,  Олю  потрібно  скоротити, щоб вакансію даремно не займала. А насправді Оля набагато ефективніший працівник, тому що 8-годинний об’єм навантаження примудряється виконати за дві години. Завдання на скорочення з такими умовами вирішується просто: звільнити Наташу і ще кілька працівників,  чия віддача в чотири рази нижча від віддачі Олі, а Олі підвищити навантаження в чотири рази, а зарплату – в два. Ось це і є економія при збереженому рівні продуктивності праці.

Вишикуватися «ялинкою»

Іноді (особливо при численних скороченнях, що плануються,  і  злитті  декількох  підрозділів  або  відділів)  є  сенс звернути  увагу  на  ієрархічну  структуру.  Класична  «пірамідка»,  або  «ялиночка»,  не  повинна  сильно  скособочитися  після  перестановок,  інакше  криво  потечуть  і  усі бізнес-процеси.  Звичайно,  в  кожній  компанії  своя  «піра-

мідка». Але  загальні  принципи  – широка  основа  (масові спеціалісти)  і  вузька  верхівка  (топи)  –  все-таки  порушувати не рекомендується.

Підніжка самому собі

У компанії, що стабільно  і правильно розвивається, коло обов’язків  кожного  працівника  поступово,  але  неухильно розростається.  І  нормальний  хід  кадрових  перестановок

означає залучення нових фахівців (або навіть створення кадрового резерву). Якщо в  таких умовах узяти ні  з  того ні  з сього курс на скорочення, є ризик спіткнутися об власні ноги.

Треба дуже ретельно, із залученням досвідчених фахівців з кадрів, затівати всілякі пересування, метою яких стала економія на виплаті зарплат.  І не у всіх ситуаціях такі пересування взагалі можливі.

Білі плями

При скороченні завжди є небезпека утворення вакууму неохоплених працівниками різних нюансів діяльності, що залишилися. Виникають  такі  білі  плями  знову-таки  через  те,

що ніхто як  слід не  знає, який об’єм  конкретних обов’язків висів  на  звільненому  працівникові. Офіційно  він  числився, наприклад,  другим  сисадміном,  відповідальним  за мережу і  сервер.  А  неофіційно  заразом  своєчасно  постачав  нове програмне  забезпечення  і  оновлював  антивірусники  на комп’ютерах усього колективу. З його звільненням приплив софтвера в офіс звівся до нуля, стали провисати теперішні

робочі моменти (макет реклами, що не верстається, не оновлена  база  даних),  поступово  накопичуючись  і  загрожуючи хаосом.  HR-менеджеру  потрібно  дуже  добре  знати  схему взаємозв’язку  робочих  одиниць,  щоб  безболісно  висмикувати звідти окремі елементи.

На межі і без межі

Ідея  скорочення  «зайвих»  працівників  часто  народжується  від  неправильної  розстановки  сил  в  довіреному колективі.  Перекоси,  на  жаль,  типові:  завжди  є  ті,  хто

влаштовується за рахунок  інших. Варто провести таємне розслідування, щоб з’ясувати, хто працює на межі сил, а хто почуває себе як на курорті. Грубо кажучи, потрібно скласти усе навантаження  і поділити на кількість працівників – вийде середня величина, навантаження вище – на межі, нижче – курорт.

Наступний  крок  –  дослідження  самого  поняття  «межа». У компанії, що торгує нерухомістю, середня величина – це, приміром, два продані об’єкти на місяць. Кращі працівники продають до п’яти об’єктів, але чи є це верхньою межею, чи можна зажадати від них і десять, і п’ятнадцять? З’ясуванням  верхнього показника, з яким реально, за умови повної віддачі,  може  впоратися  хороший  працівник,  займаються  ейчари. І ось, коли рівень визначений (скажімо, шість об’єктів на місяць), на отриману величину потрібно розділити планований загальний об’єм продажів компанії. Результатом і буде

число, що означає кадровий мінімум. Як змусити отриманий мінімум видавати на-гора результати, розраховані по максимуму, інше питання.

www.hrliga.com

Підготувала Мар’яна ЧОРНА

За матеріалами hitjob.com.ua