Чи потрібні на роботі цінності?

У кожної людини є своя система цінностей. Ця система впливає на всі сфери її життя, у тому числі і на роботу. Чи так потрібно керівникові враховувати цінності своїх співробітників? Або компанія повинна сама вибирати, які цінності повинні бути у її співробітників? Якщо керівник знає, на що більше орієнтовані його співробітники, що для них є більш значущим, він може набагато ефективніше їх мотивувати. Знаючи цінності підлеглих, можна значно підвищити продуктивність праці. Але кожна компанія повинна також мати корпоративні цінності, щоб підбирати співробітників, які в них вписуються і почувають себе комфортно в даній компанії. Система цінностей повинна вибудовуватися «зверху» і прищеплюватися персоналу поетапно, щоб корпоративні цінності стали цінностями кожного співробітника. Протягом всього життя людина може міняти своє ставлення до тих або інших цінностей, але, як правило, базове ядро цінностей залишається порівняно стійким і впливає на всі сфери її життєдіяльності. Під цінністю ми розуміємо будь-який матеріальний або ідеальний «об'єкт», що має велике значення для суб'єкта. Влаштовуючись на роботу, людина активно включається в систему професійних і соціально-психологічних відносин конкретної трудової організації, засвоює нові для неї цінності, норми, погоджує свою індивідуальну позицію з цілями і завданнями організації (трудового колективу), тим самим підпорядковуючи свою поведінку розпорядженням даного підприємства. Проте, коли людина влаштовується на роботу, вона вже має певні ціннісні орієнтації, відповідно до яких формує свої вимоги до підприємства, а воно, виходячи зі своїх цілей і цінностей, пред'являє свої вимоги до працівника, до його трудової поведінки. Через призму своїх життєвих цінностей людина дивиться на світ, виробничу діяльність, навколишніх людей, зокрема колег. З позиції своїх цінностей керівник вибирає способи впливу на співробітників, зокрема, методи трудового стимулювання — матеріального і нематеріального. А співробітник реагує на ці методи стимулювання крізь призму своїх цінностей — значуще це стимулювання чи ні. Від вибору керівником засобів стимулювання залежить задоволення роботою і продуктивність праці. Діяльність сучасної організації в будь-якій галузі обов'язково включає ціннісний аспект, тобто явні, а частіше приховані, очікувані стандарти поведінки, яких повинні дотримуватися співробітники. Припускається, що дотримання цих стандартів не має примусового характеру, а розглядається самими співробітниками як гідна і коректна поведінка. У останні десятиліття такі цінності, як, наприклад, обов’язок, дисциплінованість, покірність поступово втрачають своє значення, але набувають нового сенсу цінності, пов'язані з самовираженням індивіда. Керівництву підприємства доводиться все більше враховувати активність, свободу дій і відповідальність. Корпоративні цінності існують в багатьох компаніях, але не скрізь вони ефективно використовуються. Частіше вони прописані в корпоративних документах, і ніхто із співробітників не підозрює, що в їхній компанії взагалі є якісь цінності. Співробітник може по-різному проявляти своє ставлення до корпоративних цінностей:
Конформізм. Повне ухвалення цінностей і норм організації, готовність підкорятися правилам гри. Такі працівники становлять в колективі основну масу. Мімікрія. Дотримання другорядних норм при неприйнятті основних є характерним для потенційної групи ризику, члени якої готові у будь-який момент розпрощатися з фірмою. Адаптивний індивідуалізм. Він характеризується згодою з основними нормами і цінностями організації при неприйнятті другорядних. Співробітник зберігає певну індивідуальність, але по-своєму непогано працює в колективі. Заперечення. Співробітник виражає активну незгоду з цінностями фірми, його очікування знаходяться в непримиренній суперечності з реальністю. Зазвичай, він звільняється в перші ж місяці. Завдання кадровиків полягає в тому, щоб в організації не було співробітників другого або четвертого типу, щоб вирахувати співробітників, що приховують неприйняття основних норм організації при демонстрації зовнішньої лояльності. Досвід провідних світових компаній показує, що добитися відданості персоналу компанії і високої прихильності до її цінностей можна в тому випадку, якщо керівництво враховує цілі та інтереси співробітників, коли забезпечується широке залучення їх до процесу вирішення корпоративних проблем. Персоналу підприємства необхідно відчувати до себе увагу з боку керівництва і знати, що кожен є невід'ємною частиною «загального організму» і керівники дотримуються єдиних цінностей. Співробітники різних категорій по-різному оцінюють пріоритетність засобів стимулювання праці. Для молодших службовців важливішими можуть виявитися матеріальні засоби стимулювання, а також надання різних пільг. Для фахівців важливішою є перспектива кар'єрного і професійного зростання, зокрема оплата їх навчання, можливість вибору зручного графіка роботи тощо. Для керівників значущою є система участі в доходах, можливість ведення власних проектів та ін. Корпоративні психологи нині дійшли висновку, що професійний ентузіазм базується на «трьох китах»:
упевненості працівників в тому, що їхня активність призведе до запланованого результату;
знаннях, що досягнуті цілі не залишаться непоміченими;
цінності, з точки зору самих працівників, що чекають на заохочення, винагороди і визнання з боку керівництва та колективу. З психологічної точки зору мотив, а не стимул, сам по собі, спонукає і направляє діяльність людини. Якщо стимул (гроші, пільги, навчання і решта, що можна включити в систему мотивації) зустрічається з потребою, то він починає діяти. Тобто, якщо людина не потребує навчання і не має жодного бажання навчатися, то не варто думати, що відправивши її на тренінг за рахунок компанії, ви отримаєте високомотивованого відданого співробітника. Якщо можливість вести свої проекти не є цінністю в очах співробітника, то навіть, якщо він справлятиметься з цим завданням, навряд чи це буде його додатково мотивувати. Потрібно грамотно враховувати потреби і цінності співробітників, а не закидати їх різними стимулами. Організація повинна спочатку формувати свої цінності і підбирати під них співробітників, вплітати ці цінності в систему мотивації та інші сфери роботи з персоналом. Якщо розроблена в організації система цінностей вступає в суперечність з поведінковими характеристиками реальних співробітників, треба або коригувати систему, або міняти співробітників. Спроби нав'язування цінностей «зверху» без врахування існуючої організаційної культури і ціннісних орієнтацій співробітників є малоефективними. Залучати людей до цінностей корпоративної культури компанії можна по-різному. У «Sisco Systems» завдання, що стоять перед компанією, — всі до одного — записані на маленькій картці, яку абсолютно всі співробітники постійно носять з собою. У «Merril Lynch» цінності компанії перераховані в особливому документі, який постійно впадає в очі в кожному відділенні, де б ви не знаходилися. Якщо хтось із співробітників заробив два або три мільйони доларів і до нього в двері стукає начальник, то він прийшов зовсім не з поздоровленнями. Він хоче дізнатися, яким способом були зароблені ці гроші, чи буде співробітник радий, якщо це детально опишуть на першій шпальті «New York Times». У цій компанії склалася така практика оцінки праці, коли на нарадах керівництва в першу чергу обговорюються промахи і недоліки, а не досягнення співробітників. Головними інформаторами на цих процесах виступають колеги і найближчі підлеглі. Старий перевірений метод — доноси — використовують багато керівників різних компаній, встановлюючи таким чином «атмосферу щирості і прямоти». Так керівник «Bear Systems» Айс Гріньєрг матеріально заохочує тих, хто помічає які-небудь порушення. Таким «пильним» співробітникам платять 5% вартості виявленої погрішності. Наші компанії також намагаються переймати європейську практику. Часто в банках (якщо ви, наприклад, прийшли на співбесіду) можна на стінах побачити плакати, де прописані місія, стратегія і цінності компанії. Інше питання, чи ці плакати читають співробітники, чи лише нудьгуючі претенденти на вакантне місце. В одній компанії корпоративні цінності були, що називається, неформальними. Ніде в офіційних документах (або в тих, які, зазвичай, доступні співробітникам) жодної згадки про цінності не було. Поки не виникла проблема. У одному з підрозділів виникли проблеми з персоналом: висока плинність;
співробітники не бажали підвищувати кваліфікацію;
була велика кількість повторних звернень незадоволених клієнтів. Було вирішено досліджувати ефективність системи стимулювання праці. Розроблялися спеціальні анкети, щоб діагностувати різні сторони трудової діяльності, а також цінності і мотивацію співробітників. В результаті з'ясувалося, що співробітники і керівництво розійшлися в ціннісних орієнтаціях. Наприклад, багато співробітників негативно оцінювали управлінців, оскільки їхня реальна поведінка відрізнялася від тієї, якою вона повинна бути на думку підлеглих, тобто очікування не виправдовувалися. Головною проблемою була система цінностей, яку приховано прищепило керівництво. Більшість опитаних вважала, що компанія дорожить більше клієнтами, ніж співробітниками. Це сприяло підвищенню відчуття нестабільності місця роботи, схвильованості. Таке відчуття було викликане не тільки відносинами з керівниками, але й різними пам'ятками та інструкціями, де робився наголос на те, що клієнт не тільки завжди має рацію, але і що компанія дорожить кожним з клієнтів і зробить все для його благополуччя. Про співробітників не згадувалося взагалі. Таким чином напрошувався висновок, що компанії необхідно редагувати систему цінностей і донести її до співробітників. В першу чергу, необхідно було підвищувати відчуття власної значущості у співробітників (не знижуючи значущості клієнтів для компанії). Цьому може сприяти залучення співробітників до процесу ухвалення управлінських рішень. Потрібно частіше проводити збори та інші заходи, в ході яких персонал буде сам приймати рішення про регуляцію невиробничого життя колективу (розпорядок дня, вибір місця і характеру корпоративних заходів і т. п.). Необхідно забезпечити повне включення співробітників в роботу компанії з наданням їм інформації про розвиток компанії, її місце на ринку послуг тощо. Це дозволить підвищити у них почуття відповідальності за роботу компанії в цілому і впевненості в завтрашньому дні. Чим більше поточної інформації про діяльність компанії отримує співробітник, тим осмисленішою стає його діяльність. У такому разі кожен член колективу сприйматиме свою діяльність як важливий внесок в розвиток компанії. Співробітники повинні знати і розуміти місію і стратегію розвитку компанії. Компанії необхідно було вирішити наступну головну проблему — цінність співробітників поставити на один рівень значущості з клієнтом. Безумовно, компанія сама вирішує, які корпоративні цінності для неї будуть ефективнішими, але все-таки, якщо виникає проблема з персоналом, можна іноді прислухатися до його думки і врахувати її. Якщо компанія сформувала систему цінностей, треба їх прищепити персоналу. Керівництво зобов'язане демонструвати неухильне дотримання корпоративних цінностей. Виходячи з системи цінностей, потрібно підбирати персонал і навчати його. Якщо в компанії працюють люди, які приймають її систему цінностей, або хоч би не суперечать їй, то їхня ефективність буде вищою. Таким чином, цінності забезпечують стабільне зростання і доходи, в них полягає енергетична віддача людей. Вони дають можливість організації задіювати потенціал кожної людини. Кожна компанія повинна розробляти цінності, доступні для розуміння і властиві саме їй. Джерело: www.hrliga.com