Співробітника, який добре заробляє, складніше мотивувати

Насто керівники підприємств задають питання - а чи не простіше «дати грошима»? Простіше, але в результаті це обходиться дорожче. Якщо гроші будуть використовуватися як єдиний або основний мотиватор, то співробітник буде справедливо очікувати такі підвищення регулярно або премію за кожне зусилля. З часом, щоб утримувати мотивацію на одному рівні, інтервали повинні будуть ставати усе коротшими й коротшими, і це позначиться негативно на фонді оплати праці. За виконання своєї трудової функції (за визначенням гарне) співробітник отримує заробітну плату, а виплата премії можлива або після закінчення циклу (року), або за екстраординарні зусилля (результат). Мотивація ж повинна бути присутня не лише декілька разів на рік, а щодня. З цього ми робимо висновок, що мотивація не може бути лише матеріальною.

Існує такий HR-постулат: наскільки б ти не підвищив зарплату людині, вона вважає її дійсно високою тільки в перші чотири місяці, а після закінчення цього терміну вона починає щиро вірити, що це її реальна вартість на ринку праці та починає чекати наступного підвищення. Є правило, що одноразове підвищення зарплати не може перевищувати 25% і не можна підвищувати співробітникам зарплату в цілому більш ніж на 40% в рік, інакше девальвується цінність грошей. Матеріальна мотивація - занадто універсальний мотиватор і не підходить для всіх.

Людина працює добре тоді, коли чітко собі уявляє, що вона робить, розуміє свій власний внесок у спільну справу, відчуває особисту відповідальність за результат. Коли в неї є певна творча свобода у виборі інструментарію, ресурси для досягнення мети і належна винагорода у разі її успішної реалізації (не завжди матеріальна), тоді вона і працює з повною віддачею.

Чим вище людина піднімається кар'єрними сходами та більше заробляє грошей, тим її складніше й складніше мотивувати, оскільки її базові потреби задоволені, і вона хоче займатися більш цікавими для неї проектами.

Топ-менеджер відноситься до тієї категорії людей, яких стимулювати можна тільки вдалим поєднанням усіх доступних засобів - як матеріальних, так і нематеріальних. Важливо, щоб особистий успіх топ-менеджера був пов'язаний з результатом роботи самої компанії. Також важливе співвідношення між фіксованою та бонусною частиною. На ринку присутні успішні компанії, де бонусна частина винагороди (наприклад, за підсумками року) може становити сто й більше відсотків від фіксованої частини заробітної плати, при тому, що сама по собі зарплата топ-менеджера вже представляє серйозну величину. Якщо бонусна частина річного доходу топ-менеджера становить менше 20-30%, таку мотивацію складно визнати дійсно серйозною. Чому ми говоримо про річні бонуси? Мотивація топ-менеджера повинна носити виключно довгостроковий характер. Саме на топ-менеджерів компанія робить ставку та від них залежить її успіх.

Важливо враховувати, що мотиваційні схеми - це індивідуальна робота з кожним конкретним співробітником, але при цьому беруться до уваги якісь корпоративні рекомендації. Головне, чергувати мотиватори та не намагатися користуватися схемами, а підбирати засоби мотивації індивідуально.

Джерело: http:/rb.ru/

За матеріалами hitjob.com.ua